集 团 管 控

 

 

  • 分布式生产、异地公司,管理困难
  • 资本运作,收购来的企业,与原公司组织结构与制度不同,改变难度大,且成本高风险高
  • 开始涉及集团管理,管理层多,效率低,且管理手法目的性不够明确

根据客户的实际情况,分析企业发展战略,帮助企业规划集团管理架构,财务供应链管控模式,分级分步推进,促使集团战略管理落地。

  • 梳理企业战略目标
  • 设计集团管控模式(运营型管控、控股型管控、矩阵式管控等),设计企业集团组织架构(符合内控以及上市规范要求)
  • 设计财务管控体系,利用信息系统与财务制度,保障集团财务供应链的高效顺畅
  • 根据集团管理目标,帮助企业建立集团管控KPI体系

  • 广州普莱克有限公司从企业发展行业分析出发,针对企业的发展战略,对企业集团化管控进行多级分解,制定可落地的分期推进计划
  • 根据企业管控要求,设计以客观指标为主的的企业管控指标体系
  • 从集团管控的角度出发,对集团财务进行针对性分析,并给出相关的组织构架设计
  • 利用相关的IT系统对集团管控的业务流程进行落地,并配合制定相关管理规范
  • 以集团管控为目标,设计相关集成共享平台业务,并辅以IT固化
  • 财务规范统一
  • 资金集中管理,收支平衡
  • 根据集团的要求,地方法规的要求,进行税负平衡
  • 根据业务形态,推进全面预算
  • 全面预算与企业经营发展相结合,并辅以集团管控KPI,实现对下属企业的管理与支持

  • 集团管控构架迅速清晰,并得以落地
  • IT系统辅助集团管理,指标体系迅速构建
  • 逐步建立集团管控模型,并建立集团扩张模板,企业发展有序可控

客户案例
9
某大型国有企业
该公司是国内一家化工行业的大型单位,在细分行业内亚洲规模最大,年产值超过百亿,国资委重点企业。该公司在2008年,在国资委的干预下,兼并了省内同类型的企业4个,被兼并企业规模总和大约与原企业相当,由于该公司为A股上市公司,在兼并期内,股票停牌。国资委与证监会要求,在6个月内完成兼并调整过程,股票复牌。
  • 被兼并企业规模大,与原企业属于供应链上下游以及竞争管理,结构复杂
  • 被兼并公司分散各地,员工素质参差不齐,管理水平较为落后
  • 各个企业的组织架构不同,业务流程不规范,造成较大的管理成本
  • 兼并调整期时间短,调整幅度大,调整后,要求符合国资委以及证监会的要求,难度高
  • 要求形成供应链上下游,同时优化产业结构和强化集团管控,管理难度很大
  • 集团管控、业务流程优化、IT构架设计、ERP实施推广

  • 通过兼并的机会,厘清集团管控模式,建立统一的采购销售平台,强化了组织能力
  • 建立了集团共享的财务、人力资源、采购、销售、法务平台,统一了集团的管理口径
  • 基于协同供应链和一元控制结构的集团管控模式,理顺了产业链,提高了集团的竞争力
  • 集团内部财务资金共享、提高了资金的使用效率,合理利用各地的税务优惠政策,平衡现金流
  • 重新梳理了IT构架,建立了集团统一的数据标准和IT管理模式,使得管理手段进一步加强
  • 以集团业务系统为蓝本,建立了完整的ERP管理系统,提高了企业运作效率
  • 满足了国资委与证监会对企业上报数据的要求,提升了企业形象
  • 优化前
  • 优化后